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為充分發(fā)揮績效指揮棒作用，引導(dǎo)全行各項工作向中心聚焦、為大局聚力，靖江農(nóng)商銀行積極推進績效考核機制建設(shè)，秉持“全行任務(wù)層層分解，業(yè)績目標(biāo)人人共擔(dān)”的理念，以綜合考核激勵員工擔(dān)當(dāng)作為，大力營造比學(xué)趕超、爭先進位的濃厚干事氛圍。

一、搭建科學(xué)考核體系。將以往的“多頭考”變?yōu)椤耙惑w考”，構(gòu)建考人與考事相融合的考核體系。一是突出綜合管理要求，將黨建成效考核、經(jīng)營管理考核與條線高質(zhì)量指標(biāo)考核有機融合，在指標(biāo)設(shè)置上兼顧主營業(yè)務(wù)和綜合收益、風(fēng)險管理，強化效益創(chuàng)造、結(jié)構(gòu)調(diào)整。二是綜合確定考核結(jié)果，充分發(fā)揮經(jīng)營考核指揮棒、助推器作用。支行考核兼顧經(jīng)營管理類指標(biāo)和條線高質(zhì)量發(fā)展類指標(biāo)，確保規(guī)模、效益和質(zhì)量全方位提升；部室按照業(yè)務(wù)類、管理類、階段性重點工作等內(nèi)容確定一部一冊考核指標(biāo)。三是制定“整體發(fā)展”的考核導(dǎo)向。支行行長的績效薪酬與支行綜合管理考核得分掛鉤，部室中層的績效薪酬與部門考核掛鉤，員工的績效薪酬與其業(yè)務(wù)指標(biāo)和單位整體發(fā)展掛鉤，拓展業(yè)務(wù)時更為重視個人業(yè)績與團隊業(yè)績的平衡。

二、推動差異考核進程。一是動態(tài)進行支行分層，綜合規(guī)模和利潤等情況對支行進行分層分類，針對每類機構(gòu)從存貸款日均、綜合收益、風(fēng)險管理、合規(guī)管理等方面設(shè)置考核指標(biāo)，實行差異化考核，形成“爭先進位”競爭態(tài)勢，層級排名靠后的視情動態(tài)下調(diào)層級。二是打破原有部室考核的平均主義，從嚴從實地將各項指標(biāo)分解至各個部門，前臺部門加大業(yè)務(wù)類指標(biāo)考核，中后臺部門側(cè)重管理類指標(biāo)考核，兼顧降本增效、風(fēng)險管理、合規(guī)管理、職責(zé)考評、服務(wù)支撐及協(xié)作考評等維度，進一步加強戰(zhàn)略協(xié)同。三是以綜合考核激勵擔(dān)當(dāng)作為。通過員工“一人一表”強績效管理模式，做好同崗位差異化績效管理，營造目標(biāo)清晰、多勞多得、以績效貢獻體現(xiàn)個人價值的工作導(dǎo)向。

三、強化精細考核管理。一是注重高質(zhì)量發(fā)展，按公司條線、普惠條線、電子銀行條線、財富管理條線、戰(zhàn)略類考核設(shè)置指標(biāo)，考核口徑更加明確。二是根據(jù)省聯(lián)社條線考核的指標(biāo)分值，結(jié)合該行實際情況動態(tài)進行調(diào)整，新增加“單戶100萬元以下個人經(jīng)營性貸款余額凈增”“代發(fā)機構(gòu)數(shù)凈增”“日均活期存款占比”等指標(biāo)，考核指標(biāo)更具象化。三是對按揭中心的考核增加“提前還款按揭客戶資金留存戶數(shù)占比”“個人消費類貸款凈增”“無貸戶信用卡凈增”“公積金貸款業(yè)務(wù)中間業(yè)務(wù)收入”等指標(biāo)，擴大按揭中心人員營銷半徑。

下一步該行將運用科技信息手段提高績效考核質(zhì)效。一方面，通過對考核數(shù)據(jù)的分析挖掘，形成員工畫像，使條線部門有抓手。另一方面，做好員工能進能出的常態(tài)化管理，對業(yè)績不達標(biāo)的員工通過輪崗、待崗培訓(xùn)等方式，激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力。（黃建龍）