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近年來，在省聯(lián)社的組織指導下，張家港農(nóng)商銀行深入貫徹落實集中采購工作要求，認真做好“三個堅持”，不斷創(chuàng)新管理模式，在規(guī)范采購行為、提升采購效率及資金使用效益上取得了顯著成效。

    一、堅持科技賦能，實現(xiàn)技管人管有效融合。一是自主研發(fā)上線采購管理系統(tǒng)。該行通過自主設(shè)計研發(fā)，于2023年正式上線運行采購管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了集中采購重點環(huán)節(jié)的線上綜合管控，包括采購申請、發(fā)布公告、線上電子化評標、投標保證金管理、評委管理與考評、供應(yīng)商管理與評價、商品物資信息庫等。二是采購流程標準化。該行將原本分散在各部門自主采購的事項統(tǒng)一標準化、流程化、規(guī)范化，低于20萬元的分散采購也納入系統(tǒng)平臺管理，尤其針對同一供應(yīng)商多次分散采購累計金額達到50萬元的，系統(tǒng)自動進行判定提示，限制分散采購。采購管理系統(tǒng)的上線運行，彌補了人為管理存在的效率低下、管理滯后、渠道不通暢、信息共享困難等一系列短板，有效規(guī)范了采購行為。三是主動共享平臺資源。為積極落實省聯(lián)社“三用”優(yōu)化工程，該行將自主研發(fā)的采購系統(tǒng)平臺成功共享至省聯(lián)社“內(nèi)源社區(qū)”，成為蘇南地區(qū)第一家在該社區(qū)上傳共享的銀行。全省農(nóng)商行均可對此系統(tǒng)源碼進行復(fù)制和修改，從而實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)資源共享。

    二、堅持主動作為，大力提升服務(wù)效能。一是轉(zhuǎn)變作風靠前服務(wù)。今年以來，該行集中采購中心強化黨建引領(lǐng)，提高政治站位和思想認識，改進工作作風，積極轉(zhuǎn)變服務(wù)方式，變被動受理為主動服務(wù)。根據(jù)年初集采計劃，提前介入集采項目，主動與項目發(fā)起部門提前溝通，在采購立項、需求制定上精心提供指導和服務(wù)。二是壓縮周期提高效率。立項時同步啟動采購需求及采購文件編制工作，進一步壓縮采購周期，與以往相比整體周期平均縮短三分之一，集采效率大幅提升。三是“送課上門”提供指導。針對各部門分散采購過程中的疑問，集中采購中心主動“送課上門”，為其提供合理化建議，在幫助部門明確分散采購主體責任的同時，有效提升了分散采購工作效率和質(zhì)量。

    三、堅持精細管理，持續(xù)推進降本增效。一是充分了解市場價格。在實施采購前，充分了解供應(yīng)商、同類產(chǎn)品、同業(yè)采購的情況，并據(jù)此進行合理談判議價。二是報價模型管理。針對存在多項產(chǎn)品/服務(wù)的項目，通過調(diào)整不同產(chǎn)品/服務(wù)的價格配置權(quán)重來影響供應(yīng)商整體報價水平。例如，對于價格較高或重要的產(chǎn)品/服務(wù)，可適當提高其在報價模型中的權(quán)重，使供應(yīng)商優(yōu)先在該產(chǎn)品/服務(wù)價格上做出適當讓步，保全整體報價優(yōu)勢；對于價值較低或后續(xù)需求較小的產(chǎn)品/服務(wù)，可適當降低其在報價模型中的權(quán)重，以減少其對供應(yīng)商整體報價的影響，迫使供應(yīng)商將降價壓力轉(zhuǎn)移至高權(quán)重的產(chǎn)品/服務(wù)中。三是積極響應(yīng)省聯(lián)社聯(lián)合采購、統(tǒng)籌談判。對于有共性需求的項目，由省聯(lián)社組織統(tǒng)一集采或區(qū)域農(nóng)商行聯(lián)合集采，以量換價，降低采購成本。

積小流以成江海，積跬步以至千里。下一步，張家港農(nóng)商銀行將緊緊圍繞合規(guī)銀行建設(shè)要求，緊扣新三年發(fā)展規(guī)劃，持續(xù)優(yōu)化采購管理薄弱環(huán)節(jié)，深化合規(guī)創(chuàng)造價值理念，推動采購管理由合規(guī)管控向價值提升轉(zhuǎn)變，更好支持和服務(wù)全行高質(zhì)量發(fā)展。（陳曉鋼）